SGM – Spitzenunteroffiziere der U.S. Army

In der U.S. Army gibt es neun Dienstgrade für Unteroffiziere, weniger als ein Prozent sind Sergeant Major (SGM). Um diesen prestigeträchtigen Rang zu erreichen, müssen sich die Anwärter in Beförderungsausschüssen gegen ihre Kameraden aus der gesamten U.S. Army durchsetzen. Diese Gremien prüfen die gesamte Laufbahn der in Frage kommenden Unteroffiziere. Sie stufen die Bewerber aufgrund ihrer bisherigen Leistung, Auszeichnungen, Ausbildung, aber auch ihres Potenzials und ihrer Tätigkeit ein.

Die Geschwindigkeit, mit der in einem militärischen Szenario Informationen weitergegeben und Entscheidungen getroffen werden, erfordert eine anpassungsfähige sowie gut ausgebildete Führungspersönlichkeit. Das Bildungsniveau der SGM unterstreicht das. De facto jeder von ihnen hat einen qualifizierten Abschluss oder eine hochwertige Zertifizierung – sowohl im militärischen als auch im zivilen Bereich. Die meisten besitzen neben einem Associate Degree (Collegeabschluss) zumindest ein Bachelor Degree.

Die Unteroffiziers-Führungskräfte der U.S. Army haben umfassende Erfahrungen in den Bereichen Führungskräfteentwicklung, Talentmanagement, Ausbildungsentwicklung, Personalwesen, Projektmanagement und in mindestens einem weiteren militärischen Spezialgebiet (Aufklärung, Logistik etc.). Die Vielfalt der Aufgaben, die Ausbildung und die Prozesse zur Entwicklung von Führungskräften erfordern diese Fähigkeiten von einem SGM, dessen Hauptaufgabe die Begleitung und Betreuung von Führungskräften ist. 

In der U.S. Army kommen die Spitzenunteroffiziere aus den eigenen Reihen. Wer SGM werden soll, bestimmen jene, die es bereits sind. Sie haben nicht nur eine wesentliche Rolle in diesem Beförderungsprozess, sondern leiten auch das Talentmanagementprogramm ihrer Organisation. Damit die Rekrutierung effektiv ist, wird eine Kultur gelebt, die sich auf die Entwicklung von Führungskräften konzentriert. Da die Entscheidungen für eine Beförderung auf Grundlage des Potenzials des Bewerbers getroffen werden, müssen angehende SGM bereits kompetente Führungskräfte sein. Das ist auch deshalb nötig, weil sie als SGM für die Entwicklung und Umsetzung von Ausbildungsprogrammen verantwortlich sind. In diesen müssen sie ihren unterstellten Kameraden – das können auch mehrere Hundert oder Tausend sein – anspruchsvolle Aufgaben, Ausbildungen, Schulungen, Erfahrungen und Betreuung bieten. 

Da die Soldaten in der U.S. Army auf Vertragsbasis rekrutiert werden, muss es ein positives Umfeld geben, das sie ermutigt, ihren Dienst fortzusetzen. Das ist keine Kleinigkeit, wenn man bedenkt, wie viele Soldaten im Ausland eingesetzt werden und dort täglich ihr Leben aufs Spiel setzen müssen. Das Talentmanagement ist dabei wesentlich, da SGM jene Führungskräfte auswählen, schulen, betreuen und beaufsichtigen, die für dieses positive Umfeld verantwortlich sind. Sie stellen sicher, dass es Programme zur Identifizierung von Talenten (zukünftigen Kommandanten) gibt, in der Regel durch eine Kombination aus Bewertung, Wettbewerb, Kennzahlen und Engagement der Soldaten. 

Die Entwicklung der Ausbildung ist eine Hauptaufgabe des SGM. Jede Einheit verfügt über eine Liste ihrer wesentlichen Aufgaben. Dort ist festgelegt, was sie beherrschen muss, um ihren Auftrag zu erfüllen. Die Soldaten einer Einheit werden für die Erfüllung dieser Aufgaben ausgebildet und zertifiziert, vor allem lernen sie wie sie ihre Aufträge innerhalb ihrer Organisation erfüllen. Der SGM beaufsichtigt alle Aspekte des Ausbildungsauftrages einer Einheit, von der körperlichen Fitness bis zu berufsspezifischen Fähigkeiten. Er stellt sicher, dass die Ausbildung angemessen entwickelt wird, aktuellen Methoden entspricht, professionell durchgeführt wird und mit dem Auftrag der Einheit übereinstimmt. Der von ihm entwickelte Ausbildungszyklus und seine Kontrollen gewährleisten, dass alle Soldaten das Ausbildungsziel erreichen – bei gleichzeitigem Minimieren der Risiken für den Einzelnen bzw. die Einheit.

Aufgrund der Verantwortung für das Talentmanagement, die Ausbildung und Entwicklung von Führungskräften sowie das Schaffen eines positiven Arbeitsklimas, benötigt der SGM umfangreiche Erfahrung im Personalwesen. Neben administrativen Maßnahmen, wie dem Verwalten von Beurteilungen, sind sie eng mit Programmen zur Förderung der Vielfalt, Personalbesetzung, Organisationsgestaltung sowie Einhaltung aller Gesetze und Vorschriften befasst. 

Fazit: Um den Dienstgrad SGM zu erreichen, müssen die Anwärter fortgeschrittene Fachkenntnisse in ihrem Bereich nachweisen. Diese und das nachgewiesene Führungspotenzial sind die Voraussetzung für ihren Aufstieg. Unabhängig davon, ob es sich um einen Bereich der Logistik, Kampftruppe, Sanität oder des militärischen Nachrichtendienstes handelt – der SGM ist ein Fachmann mit mehr als 20 Jahren Erfahrung in seinem Bereich.

Vizeleutnant Wolfgang Brunner, Kommandounteroffizier der 4. Panzergrenadierbrigade.